> Главная сложность любой команды и способы её диагностики
Каждый ответит что-то своё, но несколько десятков руководителей разного масштаба выделяют такие черты эффективной команды (кстати, вы можете легко с этим не согласиться):
- Выполняет задачи быстро и корректно
- Берёт ответственность и инициативу
- Видит широко и глубоко
- Автономна и сама находит решения
- Понимает последствия своих действий на уровне организации
- Есть свободные ресурсы для новых направлений
- Замотивирована, с горящими глазами
Разве не мечта каждого руководителя и собственника? Если собрать нужные инструменты, вложиться вниманием, развивать людей, задачка вполне решаемая.
Но чаще случается иной сценарий, с таким сталкивался (или столкнётся) каждый руководитель.
Берут человека на работу: классный эксперт, с подтверждённым результатом, заинтересованный, активный, приятный в общении. А потом человек выходит на эту работу и начинаются жалобы, конфликты, эскалации. Накрывает этой волной обычно всю команду и несколько смежных. Столкнёшься с таким человеком, наливая кофе, перекинешься парой слов, а он, оказывается, такой душевный, с чувством юмора. Хороший человек в общении, а вот в рабочих вопросах — невозможно что-то решить.
Берут человека на работу: классный эксперт, с подтверждённым результатом, заинтересованный, активный, приятный в общении. А потом человек выходит на эту работу и начинаются жалобы, конфликты, эскалации. Накрывает этой волной обычно всю команду и несколько смежных. Столкнёшься с таким человеком, наливая кофе, перекинешься парой слов, а он, оказывается, такой душевный, с чувством юмора. Хороший человек в общении, а вот в рабочих вопросах — невозможно что-то решить.
Подобную «странную» механику можно увидеть почти в любой группе людей. На бизнес-завтраке, встрече знакомых, тренинге, родительском чате. И вот она, самая главная сложность любого 1+ сборища. По одному мы чудесные люди. Ведь ни один не скажет про себя «я плохой» или «я неприятный». Но как только мы собираемся в группу, объединённую общей задачей, то с нами начинает происходить что-то не такое чудесное, как мы сами. И это всегда негативно влияет на результат.
Так можно описать основную сложность любой команды — динамика от взаимодействия людей друг с другом. Из-за этого не берётся инициатива, эксперты дёргают с просьбой посоветоваться, не находятся классные решения, допускаются ошибки разной степени банальности и предсказуемости. Эффективность падает.
Можно ли что-то такое подкрутить в командной динамике, чтобы механизм заработал более эффективно? Попробуем разобраться в этой статье.
> Как рождается неэффективная командная динамика
Прежде чем что-то крутить в тонком механизме работы команды, надо понимать, откуда эта динамика берётся:
Угол 1.
Команда находится в компании (даже если организация состоит из этой одной команды). Вокруг компании — внешний мир, который меняется буквально каждый час. Новости, взрывающие ленты 2 дня назад, сегодня уже забыты. Череду глобальных событий, которые имели экономические последствия за последние 6 лет, лучше не перечислять. Такое количество изменений вызывает у нас что… (секунда на внутренний ответ) …тревогу! Мы просто не понимаем, как выстраивать свою жизнь с учётом такого количества изменений.
Угол 2.
Команда находится в компании, внутри которой тоже происходят изменения: стратегии, людей, орг. структуры, автоматизации, внедрение ИИ, и так каждый год. Поднимите руку те, кто не встретился ни с одним орг. изменением хотя бы за последние полгода? Организация вынуждена меняться изнутри, чтобы адаптировать к внешним изменениям, и это тоже вызывает тревогу.
«Двойную тревогу, пожалуйста!» А может быть даже тройную, потому что у каждого из нас за пределами работы есть жизнь, в которой не всегда всё гладко.
Под воздействием этой тройной тревоги мы, как команды, руководители, эксперты начинаем бессознательно придумывать способы работать так, чтобы не испытывать тревогу. И вместо того, чтобы мыслить и действовать ясно и чётко и решать задачу, которая перед нами стоит, мы бессознательно (снова!) начинаем мыслить и действовать так, чтобы защитить себя от тревоги. Такие защиты появляются и у людей, и у команд, и у компаний.
> Какие симптомы помогут понять, что у команды включились защиты?
Самый главный симптом, по которому мы, руководители, HR и организационные консультанты можем определить, что защиты «вкл», невозможно ни с чем перепутать и вы точно это ощущали. Мы хотели А (проект, изменение, направление), делали-делали, а получили какое-то странное Б или не получили ничего.
Представьте айсберг:
- наверху — симптомы
- ниже — защиты от тревог
- и в самом низу — причины возникновения тревоги
Нижний слой — стезя орг. консультантов и именно то, с чем помогает разобраться наша команда Greater than Sign.
Мы работаем с первопричиной, а не просто лечим симптом. Но когда болит голова, надо сначала выпить таблетку, поэтому в этой статье разберём, как мягко помочь команде выключить защитный режим и вернуться к эффективности.
Итак, самое главное — есть команды, внешний и внутренний мир, которые слишком быстро меняются и в которых слишком много переменных. Они вызывают тревогу, и вместо того, чтобы решать задачу компании, команды начинают решать задачу защиты от тревоги, таким образом творя не то, что нужно компании.
Руководителю важно заметить, диагностировать момент, когда защиты включаются, и суметь эту динамику изменить.
Переходим к ключам диагностики!
> Ключи диагностики команды
Если прямо спросить команду «а из-за чего это вы тревожитесь?», в ответ можно получить взгляд, полный непонимания, или историю о личной проблеме, которая к работе никакого отношения не имеет. Потому что тревога-то здесь неосознаваемая. Тут-то и пригодятся наши ключи.
Диагностируем командную динамику через 6 самых распространенных причин тревоги/неопределенности внутри команды или организации.
Причина № 1: Неопределенность в Задаче
Первое, что необходимо сделать — убедиться, что команда понимает, какая задача перед ней стоит. Звучит банально, но только на первый взгляд, разберём на примерах.
Пример 1.
Сколько раз вам прилетали задачи «найти то, не знаю что»? В такие моменты правильные шаги со стороны руководителя/лидера оказывают решающее влияние на эффективность командной динамики. Это не про банальное «если ты веришь в светлую цель, то и вся команда верит» (кстати, так и есть), но про негативную способность лидера — это уровень устойчивости, в котором возможно выдерживать неопределённость.
Пример 2.
Когда мне было 23, меня повысили от младшего ассистента последнего помощника до руководителя серьёзного проекта. Проект шел вместе с командой, где у каждого было своё мнение о том, что нам делать и как. Если бы я тогда спросила у каждого, какова наша задача, как команды, уверена, что услышала бы абсолютно разные ответы, но могу предположить сейчас:
- Качество хотело больше года томить продукт на тестах, чтобы убедиться, что все ок. Задача — выпустить качественный и безопасный для потребителей продукт.
- Маркетинг хотел этикетку с 50 оттенками белого. Задача — выпустить привлекательный продукт, который захочется купить.
- Инженеры не хотели прилетать, чтобы отладить технологический процесс на производстве. А какую задачу они себе ставили, даже представить не могу.
- Директор хотел завершить проект за 9 мес vs 14 мес по согласованному таймингу. Задача — быстрее принести денег.
Кто хоть раз руководил проектом в любой сфере, узнает «классику жанра». Её описал еще Крылов больше 200 лет назад. И сразу вспомнит, как много временного ресурса было потрачено на обсуждения «качество» vs «скорость», когда топы хотят «первое, второе, третье и компот».
Пример дополнительный.
В некоторых компаниях этот классический конфликт давно разрешён через корпоративные ценности, которые транслируются очень громко и часто. Например, в Amazon качество или скорость будет определять пользователь, так как его опыт имеет первостепенное значение. А вот в IKEA всё сложнее, компания заточена под продукт с относительно низкой ценой, достойным качеством и высоким сервисом. Можно только представить, какой уровень внутренней неопределённости переживают сотрудники из-за такой сложной задачи.
> Какие вопросы задать, чтобы диагностировать: симптом команды лежит в ЗАДАЧЕ
- Как вы и команда формулируете задачу? Все ли понимают её одинаково? Что можно сделать для общего понимания задачи?
- Как эта задача появилась в команде? Кто её принес? Как она была сформулирована? Были ли какие-то особенности вокруг появления этой задачи в команде?
- Для чего эта задача нужна? Что даёт организации?
- Есть ли способ повысить сплочённость команды вокруг этой задачи?
- Каков приоритет у этой задачи? Каждый ли считает её основной?
- Для вашей команды задача приоритетная, а если говорить о других командах, которые вовлечены в её выполнение?
- Есть ли ресурсы на выполнение задачи? Внутри команды и во вне?
- Что может мешать выполнению задачи? А помогать?
Важно!
- Вопросы лучше задавать аккуратно и деликатно
- Активно слушать (тоже отдельный и классный навык)
- Достаточно поговорить с несколькими людьми, динамика проявится в любом случае
- Хорошенько порефлексировать после диагностики, заметить дыры неопределённости и закрыть их через коммуникацию
> Другие ключи диагностики
Симптомов неэффективности команды много, а основных диагностических факторов всего 6. Мы пробежались по верхушкам «Задачи», а есть еще Роли, Полномочия, Конфликты, Границы, Идентичность.
Если о каждом из факторов говорить отдельно, то случайно может получиться книга. Поэтому мы с командой создали курс «Эффективная команда». Да, такая намеренная тавтология. Мы собрали свой управленческий опыт в несколько десятков лет и добавили психодинамический взгляд (бизнес-школы INSEAD), который может помочь увидеть и решить причину сложностей во взаимодействии с командой, например:
- Как из экспертов создать вовлечённую команду
- Сделать так, чтобы команда вас услышала
- Понять, что на самом деле происходит
- Культивировать доверие в команде
- Прийти к результату, не выгореть самому и команде
Новые результаты команд живут по ссылке, а еще можно записаться на диагностику вашей сложности.
